Por Peter Senge, autor de la Quinta Disciplina, libro Mítico del Management
Los líderes impulsan el cambio. Eso es lo que se espera de un líder real hoy. Sin embargo, cuando combinamos esta frase con la definición de líder como gerente senior, esta visión lleva a una búsqueda corporativa continua del CEO-héroe -la persona que puede presentarse ante los accionistas, que puede energizar a los empleados que se resisten al cambio y que no teme tomar “decisiones duras”. Gradualmente, esta forma de pensar también ha llegado a otras instituciones, que se ven atrapadas en la búsqueda de sus propias figuras heroicas para impulsar el cambio en las recalcitrantes organizaciones no competitivas y siempre centradas hacia su interior.
¿No será que la constante búsqueda de un héroe-líder distrae la atención de la creación de instituciones que por su propia naturaleza se adapten y reinventen a sí mismas?
En todo tipo de instituciones vemos emerger un patrón inquietante. Enfrentadas a necesidades prácticas de cambio significativo, optan por el héroe líder en lugar de producir y desarrollar capacidad de liderazgo en la organización. El nuevo héroe-CEO infunde nueva vida a la doliente riqueza de la organización, habitualmente recortando costos (y generalmente gente) e impulsando la productividad y las ganancias. Pero con frecuencia, estas mejoras no duran. Muchas de las grandes estrategias de un líder nunca se implementan; la gente en general se apega a su forma habitual de hacer las cosas. No surgen nuevas ideas del sector atención al cliente porque se sienten demasiado intimidados para arriesgarse. No se liberan energías para crear nuevos productos o nuevas formas de satisfacer las necesidades del cliente porque todos están demasiado ocupados en agradar a sus jefes. Invariablemente, vuelven a aparecer nuevas crisis y comienza la búsqueda de un nuevo héroe-líder. En efecto, el mito del héroe-líder crea un espiral vicioso de cambios drásticos impulsados desde arriba que se realimenta constantemente y que aumenta el pánico y disminuye el liderazgo en la organización, llevando eventualmente a nuevas crisis y búsqueda de un liderazgo más heroico.
El culto del héroe-líder que impulsa el cambio es un método seguro para evitar que una institución acepte el cambio. En realidad, no existe mejor estrategia para alcanzar esta meta. El precio que todos pagamos a la larga es incalculable: instituciones que van de crisis en crisis, estrés continuo en sus miembros, desempeño mediocre (en el mejor de los casos) en el largo plazo y el afianzamiento del concepto que la “gente común” no tiene poder para cambiar las cosas.
Un cambio de visión 
Irónicamente, a pesar de nuestras luchas continuas para impulsar el cambio en organizaciones que lo resisten, estamos rodeados de un mundo en constante cambio. Muy poco permanece invariable en la naturaleza. Todo está en movimiento, todo cambia y se adapta constantemente. Todo lo que está vivo.
Aquí reside la falla fundamental de la mayoría de las estrategias de liderazgo. No podemos entender que lo que tratamos de cambiar está vivo. Vemos a nuestras organizaciones como si fuesen máquinas.
Es imposible para nosotros, como producto de la era industrial, saber hasta qué grado la metáfora de la máquina da forma a nuestras percepciones. Sin embargo, nuestro lenguaje deja ver los conceptos detrás de los supuestos. Hablamos de líderes que “impulsan el cambio” como si fuese un equipo pesado de producción. ¿Han tratado últimamente de “impulsar” a un adolescente? El pensamiento de una máquina no está limitado solamente al tema de liderazgo. Nuestro léxico organizacional evoca un mundo mecánico de medidas, planes, programas y gerentes que tienen el control. En realidad, como sostiene Arie de Geus, toda sociedad ve a las corporaciones como una máquina de hacer dinero. Tiene propietarios. Por el contrario, ¿un sistema humano vivo tiene dueño? La corporación tiene diseñadores y constructores, los que crean sus sistemas y procedimientos formales. Un sistema humano se desarrolla a sí mismo (esta es una de las definiciones biológicas de un sistema vivo). La salud de la corporación se mide de acuerdo a cuanto rendimiento (dinero) crea para sus propietarios, un criterio nuevamente razonable para juzgar a una máquina, pero no a un sistema vivo. Finalmente, por supuesto, al igual que una máquina, la corporación no puede cambiar por sí misma -por eso necesita líderes que puedan impulsar el cambio.
Las organizaciones que no son corporativas no son diferentes. Por ejemplo, la escuela de la era industrial se moldeó claramente a partir de una línea de montaje: se supone que todos deben comenzar y finalizar al mismo tiempo y a la misma edad, y que todos deben moverse a la misma velocidad. Los que no son tan rápidos reciben un rótulo de “discapacitados para aprender” y habitualmente salen de la línea, para dejar lugar a los niños “inteligentes” que se mueven más rápido.
Considerar al liderazgo como expresión de un sistema vivo requiere cambios. Requiere una nueva definición y nuevas metáforas, es decir, un nuevo lenguaje. Requiere nuevos principios y nuevas perspectivas. Pero es interesante notar que nada de lo que se necesita es realmente nuevo. En realidad es bastante antiguo. Los cimientos para comprender el liderazgo en un mundo de organizaciones vivas ya existe: son recuerdos anteriores a la era de las máquinas y que no hemos perdido completamente.
http://www.expomanagement.com.ar/spanish/curriculum/senge/senge.htm
Un ejemplo interesante puede ser una “Rotisería / Casa de Comida / Parripollo / Pizzería”. Escojo este ejemplo porque en un mismo lugar y a una escala reducida, se toma una determinada materia prima, se la elabora y se la convierte en un producto final. 
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